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    Innovation Accounting: como medir inovação 

    27/11/2019 - 09h52 - Atualizada em: 27/11/2019 - 09h53

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    Por Estúdio NSC
    Innovation Accounting: como medir inovação
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    No contexto de startups, o caminho dos empreendedores inicia quando os founders começam um processo de imersão no problema que sua ideia se propõe a resolver. Eles buscam entender quem sofre com o problema, onde a dor é mais aguda, como o público-alvo resolve o problema hoje, como as soluções disponíveis são avaliadas, entre outras questões.

    Esse é o primeiro passo para reduzir as incertezas iniciais dos empreendedores e começar a levantar hipóteses de qual solução poderia ser desenvolvida para resolver aquele problema.

    A partir disso, o empreendedor começa a desenvolver suas primeiras versões de MVP (minimum viable product) para que, de maneira ágil e barata, possa iterar com seu público em busca da entrega de valor (solução do problema). Essa iteração é contínua e leva tempo, pois vários ciclos Build-Measure-Learn (testar-medir-aprender) são executados até se conseguir ter um produto que consiga capturar valor (fonte de receita).

    A medida em que esses ciclos são realizados, tem-se novos aprendizados, permitindo maior redução de incerteza até se chegar a um nível em que a incerteza é tão baixa que os empreendedores, a partir do produto maduro e uma equipe por trás da startup, já conseguem projetar crescimento baseado em histórico de métricas.

    Se, no início desse processo de validação, um investidor solicitasse ao time de empreendedores um planilha com projeção de crescimento contemplando cálculo de retorno do investimento (ROI), o que você acha que ele receberia?

    Uma planilha de excel com números agressivos de crescimento em um mercado bilionário, e que a meta é chegar em 1% desse mercado em até 5 anos!

    Então o investidor perguntaria: "como vocês chegaram nesses números?".

    Na média, os empreendedores utilizam concorrentes nacionais ou internacionais como base de comparação para mostrar como seria possível crescer rápido, ou o valuation que é o valor estimado de mercado, alcançado por esses benchmarkings. Ou simplesmente previram um futuro "realista" em que daqui 3 anos teriam 20 vendedores vendendo 100 licenças do seu software por mês a um ticket médio de 399,90 (o software que eles ainda não tem certeza de como será com um modelo de receita que talvez nem seja venda de licença).

    A planilha aceita tudo!

    Não importa o que se coloca nas projeções de crescimento em startups ou projetos de inovação early-stage. Quando se trata de projetos de inovação, a incerteza é tão grande no início que é inviável calcular o ROI ou outras métricas utilizadas na contabilidade tradicional.

    Por que então empresas consolidadas normalmente querem enxergar o ROI e/ou payback em projetos de inovação que serão investidos no ano seguinte antes mesmo de se colocar algo na rua para validar?

    A questão é muito simples de explicar, mas complexo de resolver.

    Entradas e saídas na contabilidade tradicional são demonstradas em "dinheiros", e "dinheiros" são fáceis de mensurar, mas não servem para "contabilizar" a inovação - principalmente no início. Portanto, de acordo com Eric Ries, escritor do livro Lean Startup e The Startup Way, Innovation Accounting (ou Contabilidade da Inovação) é o mecanismo de avaliar progresso quando todas as métricas tipicamente utilizadas para negócios consolidados (receita, market share, ROI, payback, etc) são tipicamente zero!

    A Semente Negócios, empresa de educação empreendedora que atua aumentando as competências de inovação de empresas estabelecidas, já estudou, aplicou e aprendeu a melhor forma de utilizar o Innovation Accounting, e compartilha alguns insights desse processo:

    Indicadores para processo de inovação

    Primeiramente, é necessário entender que o Innovation Accounting deve redesenhar a maneira como a empresa mensura indicadores para que dê suporte à descoberta e crescimento de iniciativas inovadoras. Além disso, deve fornecer informações para tomada de decisão sobre qual projeto de inovação ou startup será priorizado. Por fim, deve ser pensado de forma sistêmica e integrada, conectando a estratégia de inovação da empresa, o desempenho do seu processo de inovação e as iniciativas de forma geral.

    A Semente divide as métricas de inovação em KPIs, indicadores chave de desempenho (sigla do inglês: Key Performance Indicator), entre KPIs Globais, indicadores que auxiliam na mensuração da estratégia de inovação, e KPIs de Governança, indicadores para mensurar a efetividade e eficiência do processo de inovação.

    É importante não sair mensurando tudo, e sim focar naquilo que é mais importante. Assim, ficará mais fácil implementar os indicadores e, a partir do momento que são gerados aprendizados e a necessidade de novos indicadores surgirem, cria-se mais KPIs.

    O foco dado à tese de inovação deverá ser criar uma métrica norteadora (north star metric). Por exemplo, se a empresa está buscando aumentar sua participação no mercado atual (market share), o principal KPI Global poderia ser % Market Share. Isso é chamado de métrica de impacto, ou seja, mensura o resultado propriamente dito.

    O problema nesse caso é que até esse resultado ser alcançado será preciso acompanhar o progresso, portanto as métricas de atividade podem ser utilizadas. Nesse mesmo exemplo, métricas como % de iniciativas alinhados à tese de inovação ou número de parcerias com startups (voltadas a desenvolvimento de novos produtos/serviços) apoiam o esforço para influenciar o aumento do % Market Share.

    Em relação aos KPIs de Governança, é possível focar em ter o máximo de iniciativas voltadas ao aumento do market share incubadas no laboratório de inovação. Ou seja, elas devem ter sido validadas previamente, e estão recebendo financiamento da empresa para acelerar seu desenvolvimento e escala no mercado.

    A métrica de impacto poderia ser a % de projetos em product-market fit ou velocidade de aprendizado (em quanto tempo é validada uma hipótese). E a métrica de atividade o número de iniciativas no pipeline de inovação ou número de hipótese identificadas para serem testadas.

    Nesse exemplo, seria interessante mensurar essas métricas porque quanto mais rápido são gerados aprendizados, mais rápido as validações são feitas e mais rápido o produto vai a mercado, então essa velocidade pode reduzir o tempo de entrada no mercado da empresa.

    É preciso iniciar medindo o essencial, e evoluir para outras métricas quando precisar de informações embasadas para a tomada de decisão.

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