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    José Galló: "A Renner sempre cresceu em momentos de crise"

    Presidente das Lojas Renner apresenta as estratégias da empresa para superar a turbulência econômica

    28/03/2015 - 08h02 - Atualizada em: 28/03/2015 - 10h02

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    Por Redação NSC
    Empresário conta que empresa oferece uma média de 140 horas de treinamento por funcionário
    Empresário conta que empresa oferece uma média de 140 horas de treinamento por funcionário
    (Foto: )

    Em meio ao expediente, um brinde com espumante. Diretores e gerentes da Lojas Renner celebraram com o presidente da companhia, José Galló, mais uma marca para deixar os acionistas felizes. As ações da empresa, que têm se valorizado em média 30% ao ano, ultrapassavam a barreira dos R$ 80.

    Boa parte deste desempenho é atribuído a Galló. Quando chegou à Renner, em 1991, liderou a mudança de perfil da empresa, que deixou de ser uma rede de departamentos para se especializar em moda. Em 2005, passou a ser a primeira companhia a ter o capital pulverizado na Bovespa - ou seja, uma empresa sem dono. Com um faturamento de R$ 4,6 bilhões, desde o ano passado com lojas em todos os Estados e líder no varejo de vestuário no país, a Renner não teme a crise econômica nem os seus reflexos para o varejo.

    Galló concedeu entrevista, dividida em três partes, semanas atrás. No trecho da conversa reproduzido abaixo, Galló fala sobre as estratégias da companhia e sua sucessão na rede:

    Nos últimos anos, a Renner passou a importar mais, devido ao câmbio e à falta de competividade da indústria brasileira? E com esse dólar mais elevado, pode vir a comprar mais dos fornecedores nacionais ou a diferença no setor têxtil ainda é grande?

    Definimos que, no máximo, chegaríamos a 25% ou 30% de importação, independentemente do câmbio. Porque nós somos um fashion retail (varejo de moda). Praticamos o fast fashion (moda rápida) e, para isso, temos de ter uma entrega muito veloz. Desde o desenvolvimento do produto à entrega no CD (centro de distribuição), tem de levar de 30 a 35 dias. E isso não se consegue com importação. Mas a indústria nacional tem grandes problemas de produtividade e competitividade. A carga de impostos é brutal. Até para a importação. Se algo custa cem no Extremo Oriente, para chegar no nosso CD fica em 190. Sabe quanto custa para um chileno? Cento e quinze. A indústria de confecções é um pavilhão onde o tecido é cortado e depois colocado para oficinas terceirizadas costurarem. Se essas costureiras estivessem dentro do pavilhão, encareceria muito mais o preços das roupas, que já são caras em relação às importadas. A carga tributária brasileira é asfixiante. Destrói a maior riqueza que um país pode ter que é o empreendedorismo. Para uma empresa sair de pequena para média é um esforço tão brutal que pouquíssimas conseguem.

    Que empresas com diferenciais competitivos podem se sair melhor? Quais são os da Renner? A crise pode ser uma oportunidade de ganhar espaço da concorrência?

    Pode ser uma uma oportunidade. A Renner sempre cresceu em momentos de crise. O diferencial está no produto, no seu desenvolvimento, na rapidez desse desenvolvimento, no nível de prestação de seviços na loja e nos preços. São os famosos 4 Ps do marketing: produto, preço, ponto de venda e propaganda e promoção. Se tivermos um produto competitivo, que o consumidor quer, não o que você acha que ele quer, isso é um diferencial. Há dois tipos de varejo: o novo e o velho. O velho tenta adivinhar o que o consumidor quer. O novo dá o que ele quer. Uma sutil diferença, mas que é enorme. E para isso é preciso estar muito próximo do consumidor e ter a velocidade de reação que te ajuda a constantemente ter uma coleção nova na loja. É um diferencial importantíssimo.

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    E essa oportunidade deve vir pelo crescimento orgânico, ganhando mercado dos concorrentes, ou por aquisições?

    Vai ser de crescimento orgânico. Temos oportunidades. Encerramos o ano com 246 lojas e achamos que em 2020 ou 2021 poderemos chegar a mais de 400 unidades. É uma oportunidade boa de crescimento. Na Camicado (rede de produtos de casa e decoração adquirida em 2011) temos 56 e é possível chegar a 120, 130. A Youcom (moda jovem), que começou há um ano e pouco atrás, soma já 25 lojas e tem potencial para atingir 300 a 400.

    No caso da Renner, as lojas da rede crescerão mais em cidades médias ou continuarão nos grandes centros?

    Vão continuar existindo oportunidades em centros maiores, mas a maior parte será em cidades médias. E também em lojas de rua, porque, em proporção aos nossos maiores concorrentes, temos poucas. E só foi possível irmos para os mercados médios porque houve importante crescimento de renda da população. Se estivéssemos falando há oito anos, diria que nosso potencial seria de 200 lojas. Mas, agora, estamos falando em, ao menos, 400 lojas. Dependemos também muito de onde aparecer shopping. Aqui no Estado, vai surgir um novo em Canoas. Está aí uma oportunidade ou onde houver opção de lojas de rua, prioritariamente em grandes cidades.

    O início da empresa na área central de Porto Alegre, na segunda metade do século XX

    Por que prioridade para lojas de rua?

    Porque temos 6% de lojas de rua e nossos concorrentes têm até 25%. Quando crescemos, coincidiu com o momento em que os shoppings cresceram bastante. Então, direcionamos nossa expansão para os shoppings.

    O senhor está à frente da Renner desde 1991. A empresa tem um programa de sucessão para cargos-chave. Por quanto tempo o senhor se vê na companhia?

    Temos um grupo de pessoas, umas 30, que garantirão o futuro dessa empresa. Nossa preocupação não é só em nível de CEO (presidente), mas também de diretor e gerentes gerais. Estamos avaliando e investindo nas pessoas. O meu último contrato foi assinado no ano passado e tenho mais quatro anos pela frente. Estou bem seguro de que temos pessoas que poderão me suceder.

    Mas já há uma pessoa escolhida, sendo preparada para sucedê-lo?

    Não. Temos de ter cuidado para não criar falsas expectativas. É óbvio que, sempre que possível, um sucessor interno tem resultados melhores do que um externo por conhecer as questões de cultura, princípios e valores da empresa.

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    E a valorização das ações da empresa nos últimos anos, a que o senhor atribui?

    À pedra filosofal de encantar clientes. Quando estabilizamos a companhia, pensamos assim: agora temos de definir as regras do jogo, qual é a nossa visão, missão, princípios e valores. Queremos fazer uma empresa que não apenas satisfaça o consumidor. Vamos exceder a expectativa do consumidor. Vamos encantar clientes. A partir disso, todo mundo na empresa se preparou para o seu papel. A área de compras, para fazer as melhores coleções, a arquitetura, as melhores lojas, a de crédito, para oferecer as melhores condições. Isso fez a empresa crescer. Proporcionamos de 130 a 140 horas de treinamento por pessoa. Nas estatísticas das 150 melhores empresas para se trabalhar no Brasil, esse numero é de 35 a 40 horas. Então, não adianta apenas escrever nas paredes que você valoriza as pessoas.

    O senhor costumava contar que, certa vez, foi ao médico e, ao se indentificar como presidente da Renner, ele perguntou quando a rede abriria uma loja fora de Porto Alegre. E a Renner já estava em quase todo o Brasil. Qual é a versão atualizada dessa história?

    Já tínhamos mais de cem lojas. Isso me mostrou o quanto estávamos distantes em relação ao que éramos e o que as pessoas sabiam. Não saberem, por exemplo, que a primeira corporation (empresa com ações pulverizadas no mercado) brasileira estava em Porto Alegre. Que a líder de vestuário em vendas está aqui. Mas hoje somos bem mais conhecidos. Acho que mais pessoas sabem que estamos em várias cidades do Brasil, mas talvez um grande número ainda não saiba que estamos em todos os Estados. Talvez essa seja a nova versão.

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