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    Gestão referência

    O jeito 3G de conquistar sucesso internacional no ramo dos negócios

    O modelo de gestão inovador, desenvolvido com base em autoconhecimento e benchmarking que pôs brasileiros no controle de marcas globais fortes como Heinz e Budweiser

    14/06/2013 - 17h33 - Atualizada em: 14/06/2013 - 17h39

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    Por Redação NSC
    Além da maior fabricante de bebidas do mundo, a AB InBev, o trio também é acionista de marcas conhecidas mundialmente
    Além da maior fabricante de bebidas do mundo, a AB InBev, o trio também é acionista de marcas conhecidas mundialmente
    (Foto: )

    Os cariocas Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto "Beto" Sicupira, maiores acionistas individuais da AB InBev, são arredios a exposições públicas. Por isso, todos buscam entender as vitórias deles principalmente por meio das histórias contadas por quem priva de seu convívio.

    A primeira e unânime conclusão é: o trio de empresários coloca a simplicidade em primeiro lugar - como diz Jorge Paulo, isso, por si só, pode ser um enorme diferencial em uma cultura como a brasileira, que tende a complicar.

    E optar permanentemente pela simplicidade foi o que os levou a uma mistura explosiva de autoconhecimento aplicado e disposição de aprender com os outros (e compartilhar o aprendizado) - benchmarking, expressão em inglês que significa "cópia das melhores práticas alheias", é palavra-chave no dicionário 3G.

    A cerveja Stella Artois tem sua origem em 1366. Três brasileiros vestidos de jeans e camisa convenceriam seus fabricantes belgas, no ramo há mais de 600 anos, de que o modelo de gestão deles seria o melhor para a companhia?

    O trio de cariocas sabia que não.

    Então, convocaram o pensador norte-americano Jim Collins como porta-voz e organizaram várias sessões de apresentação de sua cultura e seu método. Os belgas aprovaram.

    O pequeno cuidado, tomado em 2004, explica um pouco como eles se tornaram os maiores acionistas individuais da maior cervejaria do mundo - a AB InBev - e por que empresas que movimentam mais de US$ 64 bilhões por ano estão ligadas a eles de um modo ou outro.

    Não é só o dinheiro; somando seu negócio de bebidas aos demais, eles têm nas mãos um poderoso portfólio de marcas globais, de Budweiser a Heinz, de Burger King a Stella Artois.

    Cerveja pode ser um negócio tradicional, mas o detalhismo e a atenção à comunicação observados são sinais que revelam um modelo de gestão inovador. Para entender melhor o que eles fazem, pense nos quatro modelos de empresas arquetípicos.

    1. Modelo de negócio/produto tradicional + modelo de gestão tradicional.

    2. Modelo de negócio/produto inovador + modelo de gestão tradicional.

    3. Modelo de negócio/produto tradicional + modelo de gestão inovador.

    4. Modelo de negócio/produto inovador + modelo de gestão inovador.

    Jorge Paulo, Marcel e Beto costumam encaixar seus negócios no terceiro tipo, contrariando pesquisas e análises segundo as quais é preciso ser um Google ou uma Amazon, inovando em tudo, para ter sucesso desproporcional nos dias de hoje.

    Talvez o primeiro desses modelos de empresa esteja superado de fato, na medida em que deve haver alguma capacidade de inovação para garantir a sobrevivência diante da concorrência crescente, mas o que prova a 3G Capital, empresa voltada a investimentos globais de longo prazo que pertence ao trio, é que um modelo de gestão inovador é suficiente para alavancar um produto/modelo de negócio tradicional.

    Trata-se do oposto da Apple, que reúne produto inovador e modelo de gestão tradicional. Mas temafi nidade com o que fez o bem-sucedido grupo brasileiro Odebrecht durante um bom tempo; só recentemente este vem investindo mais em inovação de produto por meio de companhias como a Braskem e a ETH.

    A vitória continua ao alcance dos mais tradicionalistas, portanto, mesmo que sejam brasileiros, porém, é necessário desenvolver e impor um modelo de gestão inovador e eficaz.

    Então, vem a pergunta: como se faz isso? Como eles o fizeram e em uma escala tal que em 2013, apenas cinco anos depois de a InBev se tornar AB InBev, o trio se atreve a comprar a fabricante de alimentos Heinz em parceria com o investidor

    Warren Buffett?

    É o que este dossiê quer desvendar, apoiado em uma série de entrevistas feitas ao longo dos anos com Jorge Paulo Lemann e Marcel Telles e em análises de quem trabalha direta e frequentemente com eles, como Jim Collins e Vicente Falconi.

    VERTENTES ORIGINAIS

    - Nossa cultura teve origem no Banco Garantia, onde estávamos o Marcel, o Beto e eu (Jorge Paulo), além de outros sócios. Copiamos o que achávamos eficiente e fomos adaptando ao nosso jeito. Houve três influências grandes: o Goldman Sachs, que nos ensinou a cultura meritocrática, a treinar pessoas, a lhes dar oportunidades e a cobrar

    trabalho duro; o Walmart, do Sam Walton; e a GE. Achávamos os relatórios anuais deles uma bíblia sobre eficiência e eficácia -, conta Jorge, que fez questão de conhecer Walton e os banqueiros do Goldman Sachs.

    A isso, somou traços de sua personalidade. O mais notável são a extrema competitividade e o fanatismo de esportista.

    Outro, muito relevante, é a valorização da educação. Vem daí também um espírito mais coletivista, propenso a compartilhar coisas.

    MATSUSHITA

    Quando o foco dos três começou a migrar do banco para negócios voltados a consumidores finais, como Lojas Americanas e Brahma, foram necessárias mudanças.

    Eles aplicaram características do setor financeiro ao comércio e à indústria, como a aposta em talentos - Jorge Paulo e Marcel contam que entrevistavam 800 candidatos no Garantia para contratar 20 e que se envolvem diretamente na seleção de pessoas até hoje. Mas uma influência forte veio do Japão.

    - Estive lá com o [Konosuke] Matsushita, grande empresário, que construiu uma empresa colossal, a Panasonic. Perguntei o que recomendava para um homem de negócios ter sucesso e ele disse: ?Você tem de ser mais amado - pelas pessoas

    que trabalham na empresa e pelas pessoas que compram os produtos?. Nunca esqueci -, conta Jorge Paulo.

    E o trio conseguiu.

    JIM COLLINS

    A relação de Collins com o trio começou também com Jorge Paulo, no início dos anos

    1970, quando este assistia a uma aula do professor em Stanford.

    O tema era Sam Walton, que, como Collins reforçava, preparara o Walmart para existir sem ele por meio de uma cultura forte. Jorge Paulo discordou, argumentando que Sam, a quem conhecia pessoalmente, era fundamental para o sucesso da empresa por sua visão diferenciada.

    Os dois discutiram, e o impacto do debate sobre o brasileiro se sente até hoje: cultura é um dos alicerces do modelo de gestão inovador da 3G Capital, e ter negócios "feitos para durar" é uma máxima do trio de empresários.

    O próprio sistema de partnership que é sua marca serve para que os jovens conduzam os negócios adiante sem depender dos mais velhos. E a exemplo de Collins, hoje Jorge se vê "como um professor".

    VICENTE FALCONI

    O brasileiro mais influente na cultura 3G é esse discreto consultor mineiro, de quem vem o tripé "liderança-conhecimento técnico-método analítico".

    Em contato com eles desde os tempos de Brahma, mais frequentemente com Marcel Telles, Falconi não se cansa de elogiar o rigor com que implantam suas ideias.

    - Todo mundo acha que tem método, mas não tem. E não tem jeito de obrigar a ter. Mas a liderança da empresa pode induzir as pessoas à análise, como aconteceu com o Brito na AmBev [Carlos Brito presidiu-a em 2004]. Numa reunião, quando o sujeito chegava lá com um plano de ação, o Brito pedia para ele mostrar a análise. Não tendo, ele desacreditava as ações propostas. Fez isso tão sistematicamente que dali a pouco todos faziam análise. -

    WARREN BUFFETT

    Amigo de Jorge Paulo desde o final dos anos 1990, quando os dois ocupavam cadeiras

    no conselho de administração da Gillette, o megainvestidor infl uencia os três empresários tanto quanto se deixa influenciar por eles.

    Seu foco em negócios tradicionais - que sejam "simples e fáceis de compreender"- é uma das lições que compartilham. Também encontram eco no trio sua aversão à ostentação e a visão de que os executivos precisam sentir-se donos de uma empresa para desempenhar bem seu papel.

    A definição que Marcel Telles nos deu de empresa ideal tem muito de Buffett: possui sócios majoritários que decidem com visão de longo prazo, acionistas minoritários que pressionam para que as decisões façam sentido fi nanceiro e no curto prazo, e donos internos comprometidos com o curto, o médio e o longo prazo.

    O PORQUÊ DE INCOMODAREM

    Sob essas inspirações, nasceu o modelo de gestão 3G. Fiel a sua máxima de simplificar, Jorge Paulo resume:

    - A gente acredita muito no indivíduo, mas sabe que as pessoas têm de trabalhar juntas e na direção comum de um sonho grande. Também crê em rachar os lucros. E o resto é trabalhar muito duro, com todos tentando educar todos. -

    Há, naturalmente, críticas ao modelo, e Falconi trouxe à tona uma das razões:

    - Para executar a meritocracia, você tem de ser impiedoso. E nós, no Brasil, não somos: se uma pessoa não entrega resultado, mas é uma doçura de quem todo mundo gosta, pode apostar que ela continua na empresa. -

    Só não em uma empresa ligada à 3G. Além disso, o fato de eles não porem sua espetacular capacidade gerencial a serviço de inovações científicas e tecnológicas é um segundo motivo de incômodo.

    Quanto à meritocracia, talvez seja o Brasil que precise mudar, não a 3G. Quanto à inovação, Jorge Paulo, que visitou o Google, disse que, "se fosse jovem e estivesse começando, investiria em tecnologia".

    Quem sabe seus filhos e os de seus sócios não farão isso, ainda que nos EUA. De todo modo, o trio tem feito bastante pela competitividade brasileira: suas fundações incentivam a educação gerencial e eles se internacionalizam por meio de marcas fortes globais, o que é quase inédito no País.

    O foco no branding, uma e nossas maiores fragilidades na era da globalização, pode vir

    a ser sua maior contribuição. Talvez eles até realizem o sonho dos brasileiros de que, um dia, Guaraná Antarctica seja tão popular no mundo quanto Coca-Cola.

    ELES SÃO LOW PROFILE*

    *por Cristiane Correa

    Faço matérias sobre empresas controladas pelo trio Lemann-Telles-

    Sicupira desde 1999, quando ingressei no jornalismo de negócios.

    Após produzir várias reportagens a respeito de AmBev, Lojas Americanas e GP Investimentos, comecei a perceber que havia ali uma cultura única. Não que fosse perfeita ou unânime, mas tinha características muito claras - foco, busca por fazer melhor a cada dia e meritocracia - e trazia resultados excepcionais.

    Em 2007, comecei a tentar convencer os três a fazer um livro. Eles, muito low profile, só desconversavam. Diziam que não era hora e que não tinham interesse nesse tipo de exposição. Em 2011, entendi que a hora nunca chegaria e

    resolvi escrever mesmo sem seu apoio.

    Os três já haviam comprado a Anheuser-Busch e o Burger King. A fórmula que criaram não é perfeita, mas trouxe mais sucessos que fracassos.

    Sem dúvida, Lemann, Telles e Sicupira são os empresários brasileiros com maior alcance global e, de algum modo, servem de inspiração para uma nova geração de empreendedores.

    O interesse provocado pelo livro e as histórias que conto confirmam isso. A primeira edição - 30 mil exemplares - durou poucos dias e outros 25 mil já foram encomendados.

    Se antecipasse tamanha movimentação, teria começado a trabalhar nele antes.

    O QUE VEM A SEGUIR?

    Jim Collins termina o prefácio do livro de Cristiane Correa com essa pergunta. Desde o primeiro movimento de internacionalização, em 2004, quando surgiu a cervejaria InBev, parece ter mudado o padrão de aquisições de Jorge Paulo, Marcel e Beto: o intervalo

    entre elas se reduziu drasticamente.

    Pode ser circunstancial - o aproveitamento de oportunidades surgidas com a crise

    financeira, somado às ameaças de concorrentes emergentes nesse cenário consolidador -, mas há um estoque de líderes a apoiá-lo.

    Qual o alvo?

    Como Marcel disse, eles procuram "empresas fortes, onde donos façam diferença;

    empresas antigas e bem-sucedidas no mundo todo que poderiam melhorar muito com um turnaround".

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