“Fui convidado pelo governador para transformar a empresa”, diz novo presidente da Celesc

Um dos nomes fortes da equipe econômica do governo de Jorginho Mello, em Santa Catarina, é Edson Moritz, que após trajetória no setor privado como diretor do Portobello Grupo, aceitou desafios à frente de empresas públicas. Presidiu a Casan por dois anos e oito meses, até abril deste ano, alcançando resultados recordes. Por isso, foi convidado pelo governador e aceitou o desafio de presidir a Celesc, cargo que assumiu há menos de dois meses (em 15 de abril). Ele revela que foi convidado “para transformar a Celesc”, citando palavras usadas por Jorginho em evento público em Lages.

Tendo conhecimento a partir da sólida experiência em execução e transformação no Portobello Grupo e, depois, na Casan, Edson Moritz trabalha para promover grandes mudanças também na Celesc. Ele sucede o executivo Tarcísio Estefano Rosa, que presidiu a companhia desde 2023.

Em entrevista exclusiva ao NSC Total, o novo presidente da empresa de energia do estado revela as prioridades que já estabeleceu. A lista inclui finalizar as adequações do novo sistema de tecnologia comercial Conecte, que usa a avançada tecnologia SAP/HANA, buscar o equilíbrio entre caixa e investimentos e tornar a Celesc uma empresa mais voltada para os clientes.

Veja mais imagens da atuação de Edson Moritz no governo:

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Com o governador Jorginho Mello, Edson Moritz (C) participou de vários eventos de inaugurações da Casan, quando presidia aquela estatal até abril deste ano (Foto: Casan, Divulgação)

Edson Moritz (D) foi empossado na presidência da Celesc pelo presidente do conselho da companhia, Glauco José Côrte, dia 15 de abril (Foto: Divulgação)

Com o antecessor Tarcísio Rosa (E), durante a posse na reunião do conselho de administração (Foto: Celesc, Divulgação)

O novo presidente da Celesc diz que a prioridade número da companhia é a conclusão dos ajustes do novo sistema de tecnologia Conecte (Foto: Estela Benetti)

Outra prioridade será centralizar atenção no atendimento aos clientes da Celesc (Foto: Estela Benetti)

De uma forma dinâmica, Edson Moritz, que é graduado em Direito pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e se define como um “advogado racional”, começa a responder esta entrevista contando como superou desafios inéditos na Portobello.

Depois, revela como conseguiu liderar performance com resultados recordes na Casan, a Companhia de Água e Saneamento do Estado. Fala desce o maior lucro alcançado em 2025, universalização de serviços e recompra de ações. E, então, responde mais a uma série de perguntas sobre a Celesc, seu desafio atual.

– Tenho uma forma de pensar muito baseada em fatos e dados. Procuro entender o que é uma governança contemporânea, estudo bastante, faço muitas perguntas e tenho facilidade para aprender rapidamente. Sou um eterno aprendiz. Quem faz muitas perguntas é porque continua aprendendo – diz.

O novo presidente da Celesc revela também que é uma pessoa muito conectada a tecnologias. Utiliza intensamente ferramentas de inteligência artificial como o ChatGPT, o Grok e outras plataformas. Recentemente, passou a usar o Claude e o Abacus. Leia a entrevista de Edson Moritz a seguir:

Após trajetória de destaque no setor privado, como executivo do Portobello Grupo, o senhor assumiu primeiro cargo público de gestão na Casan. Conseguiu resultados recordes em 2025 na empresa. O senhor acredita que será possível fazer algo parecido na Celesc?
– Primeiro, eu faço questão de dar crédito ao governador Jorginho Mello. A escolha foi dele. No momento em que ele me honra com esse convite eu tinha a obrigação, pela minha própria natureza, de dar o máximo que pudesse. Sempre fui uma pessoa muito dedicada à minha vida profissional. Sou competitivo. Em tudo o que faço, gosto de competir e de vencer.

Sempre encontro um adversário para me desafiar. Tanto é verdade que, quando praticava esportes, escolhi uma arte marcial: o karatê. Eu não tinha as características físicas típicas para a modalidade, era muito magro. Mas me destaquei porque tinha um objetivo muito claro. E não importava quem estivesse do outro lado. Podia ser alguém de 1,20 metro ou de 1,90 metro. Quando eu entrava no tatame, precisava lutar e não tinha medo. Ao vestir o quimono, eu me transformava.

Na Portobello, eu era justamente a pessoa que aceitava os desafios que ninguém queria assumir. O Cesar Gomes Junior (presidente da companhia) me chamava e dizia: “Tenho um desafio aqui”. Eu nem perguntava qual era. Respondia imediatamente que aceitaria.

Por que o senhor era o executivo mais convocado para resolver desafios?
– Era porque se tratava de algo novo. Todas as vezes que ele me convocava, era para resolver alguma situação que ainda não existia, algo que precisava ser construído. Eu entrava de corpo e alma. A única pergunta que fazia era: “Tenho autonomia?”. Quando a resposta era sim, eu assumia a responsabilidade. Sempre dizia que, se surgisse alguma dúvida importante, voltaria para conversar. Mas executaria o trabalho com confiança.

Aquilo até me assustava em alguns momentos, porque era um poder muito grande que me era concedido. E eu precisava honrar essa confiança. Foi assim que construí minha carreira profissional: enfrentando desafios. A Portobello Shop (rede de lojas e franquias do grupo) é um caso concreto. Era um sonho do César Gomes (um projeto pioneiro no mundo para o setor). O projeto foi implantado, mas em determinado momento começou a apresentar dificuldades. A empresa era uma indústria tentando atuar no varejo, trabalhando com franquias.

Quando o negócio começou a enfrentar problemas, fui chamado para resolver. Eu não sabia nada sobre varejo. Então fui estudar varejo, franquias, relacionamento. Sou formado em Direito, mas mergulhei nesse universo. Permaneci dois anos trabalhando nesse projeto e conseguimos reorganizar a operação. Na época havia 55 franqueados. Logo de início, retiramos 14 franqueados. Foi uma decisão dura. Passei dois anos enfrentando muita resistência, mas foi necessário para colocar o negócio em ordem.

O que exatamente foi feito para reorganizar a operação?
– Primeiro, identificamos qual era o público adequado para a Portobello Shop. Quando nasceu, o foco era um público completamente diferente. Hoje, o principal público é formado por especificadores, arquitetos, designers e decoradores. Ou seja, mudamos completamente o posicionamento. Também trabalhamos o relacionamento com os franqueados. Definimos um perfil ideal de franqueado. Costumo dizer que era preciso ter “barriga no balcão”, ou seja, alguém presente na loja, envolvido diretamente com o negócio.

Mas não bastava apenas estar presente. Era preciso ter vocação para o atendimento e afinidade com aquele ambiente sofisticado. Tudo isso foi sendo ajustado na prática. Fomos aprendendo a operar no varejo. Tivemos de trabalhar precificação, diferenciação de produtos, portfólio e relacionamento com clientes. Muitas vezes, o principal concorrente estava dentro da própria empresa. O maior desafio que enfrentamos no canal de engenharia não foi a concorrência externa, mas os conflitos internos.

E havia ainda a questão contratual. Não é simples substituir um franqueado. Existem contratos, negociações e resultados envolvidos. Foi preciso conversar, negociar, revisar contratos e criar novos modelos. Também enfrentamos o desafio dos programas de relacionamento com especificadores. Em grande parte do mercado, esses profissionais eram remunerados de maneiras inadequadas.

Nós não trabalhávamos dessa forma. Criamos programas de fidelização e premiação totalmente estruturados. Tudo era vinculado às regras dos conselhos profissionais. Depois surgiu o CAU, com regras éticas ainda mais rígidas, e tivemos de adaptar nossos processos. Veja quantas frentes diferentes precisaram ser administradas ao mesmo tempo. Hoje existem 146 lojas.

Qual foi o último grande projeto que o senhor liderou no Portobello Grupo?
– Em 2012, contratamos a McKinsey para nos ajudar a acelerar o crescimento. O César gostou muito do trabalho deles. Eu, sinceramente, não gostei. Eles trouxeram modelos de lojas pequenas que eu já havia testado anteriormente sob uma lógica tributária, como pontos satélites. Mas aquilo não funcionava para companhia.

A Portobello precisava de espaço para mostrar todo o seu portfólio e sua força de atendimento. Precisava oferecer concierge, serviços, projetos e ambientes dedicados aos arquitetos. Foi por isso que surgiram os modelos de superlojas que existem hoje. Essa visão nasceu da experiência prática. A ideia não foi exclusivamente minha, mas eu liderei o processo. Fui atrás dos consultores, dos especialistas em precificação e das pessoas que ajudaram a construir esse modelo. Tudo isso faz parte da minha trajetória profissional.

Quando observávamos o mercado, praticamente não existia benchmark internacional para esse modelo de franquia. Existia a Porcelanosa, por exemplo, mas operava com lojas próprias. No Japão também não havia referências equivalentes. Então tivemos de construir o modelo praticamente do zero.

Atenção à cultura das empresas

Então o senhor trouxe pessoas de fora para fazer a mudança?
– Foi um cara de dentro, que conhecia a cultura da empresa, que trouxe pessoas para viabilizar o projeto do presidente da empresa. Quem lidera uma mudança precisa conhecer profundamente a cultura organizacional. É necessário compreender como as pessoas pensam, trabalham e se relacionam. Ao longo da minha carreira, acabei me tornando um especialista em identificar culturas organizacionais. Esse foi um dos segredos do trabalho que realizamos na Casan. E foi uma das primeiras coisas que fiz ao chegar à Celesc: começar a identificar os traços da cultura da empresa.

O senhor pretende promover uma mudança cultural aqui na Celesc, como fez na Casan?
– Exatamente. E vou explicar por quê. Quando o governador me convidou para assumir a Casan, ele me disse duas coisas: “Cuide da gestão que eu cuido da política”. E foi exatamente assim que trabalhamos. Eu trabalho para o governador Jorginho Mello. Isso não é uma afirmação simples. Não trabalho para o presidente do conselho ou para qualquer outra pessoa. Trabalho para o governador, que representa o acionista majoritário. Esse é um traço muito importante da minha forma de atuar.

O que quero dizer é que estou aqui cumprindo uma missão que o governador me confiou. Ele deixou muito claro o que espera. Recebo diretrizes que preciso traduzir em ações concretas. Periodicamente conversamos, discutimos temas, esclareço dúvidas e submeto questões para validação. Quando sei que vou me reunir com o governador, preparo-me com antecedência. Estudo os temas, organizo informações e chego pronto para apresentar minhas análises.

O senhor já fez uma reunião de despacho com ele como presidente da Celesc?
– Ainda não. E a razão é simples: não pode ser uma conversa de apenas uma hora. Já disse isso a ele. Estou pronto para essa reunião. Quero apresentar tudo o que observei na Celesc, o que identifiquei até agora, as ações que já iniciamos e, principalmente, validar algumas questões estratégicas. Existem temas que preciso discutir diretamente com ele. Vou levar essas questões e perguntar objetivamente: “Governador, é esse o caminho? Está correto? Tenho dúvidas sobre este ponto. Como devemos proceder?”.

Faço isso porque ele é o governador e representa o acionista majoritário. Minha obrigação, como presidente da empresa, é manter esse alinhamento. Na Casan era exatamente assim: uma relação direta entre ele e eu. Sem intermediários. Ao mesmo tempo, sempre procurei integrar a estatal ao governo. As empresas públicas possuem autonomia administrativa, mas isso não significa que devam atuar isoladamente. Pelo contrário. Somos parte do governo.

Por isso mantenho articulação permanente com a Secretaria da Fazenda, Secretaria de Indústria e Comércio, Casan, Detran, Fesporte e demais órgãos. Recentemente surgiu uma situação envolvendo a Casan na região da Serrinha e imediatamente liguei para o presidente Pedro Joel Horstmann. É meu dever institucional agir dessa forma. A lógica é trabalhar de maneira integrada dentro do governo.

À frente da Casan, diagnósticos e resultados

Na Casan, qual foi seu primeiro diagnóstico ao assumir a presidência?
– O primeiro entendimento foi que a companhia atravessava uma situação financeira bastante crítica. Além disso, percebi que o nível de governança corporativa e das ferramentas de gestão financeira estava abaixo do que eu imaginava para uma empresa daquele porte. Eu esperava encontrar uma estrutura mais robusta.

O primeiro passo foi elevar o nível de governança. Implantamos gestão por DRE, gestão orçamentária, gestão de caixa e instrumentos de acompanhamento que simplesmente não existiam. Em seguida, realizamos um corte orçamentário importante. O nível de investimentos previsto estava completamente desconectado da realidade financeira da empresa. Quando cheguei, o orçamento para 2023 previa R$ 1,2 bilhão em investimentos.

Na prática, foram executados cerca de R$ 450 milhões. Foi uma redução significativa. Mas isso não significava abandonar investimentos. Ao final dos quatro anos, a companhia terá investido aproximadamente R$ 2,6 bilhões. A lógica é simples: não se pode investir recursos que não existem.

Primeiro é necessário organizar o caixa, captar recursos e criar condições financeiras para investir de forma sustentável. Quando cheguei, a empresa tinha cerca de R$ 52 milhões negativos em caixa e aproximadamente R$ 100 milhões em dívidas com fornecedores. Implantamos orçamento base zero e reorganizamos toda a estrutura financeira.

O senhor teve alguma ajuda nesse período?
– Conduzi esse processo com o apoio de uma equipe comprometida, especialmente de um assessor que se tornou minha principal referência interna nesse trabalho. Foi uma gestão baseada em disciplina, foco e acompanhamento rigoroso. A equipe reconheceu esse esforço e aderiu às mudanças. Talvez porque encontraram uma gestão moderna, voltada para metas, planos de ação e acompanhamento constante dos resultados. Esse é o meu estilo de liderança. Estou sempre presente, acompanhando de perto, cobrando resultados e monitorando metas. Desde janeiro de 2024, estabelecemos uma rotina que permanece até hoje: toda primeira segunda-feira útil do mês são apresentados o DRE (Demonstração do Resultado do Exercício), o fluxo de caixa atualizado e o acompanhamento orçamentário. Participam dessas reuniões as áreas de Contabilidade, Finanças e Planejamento.

Como o senhor explica os resultados obtidos no ano passado (2025) na Casan, com lucro líquido de R$ 387 milhões, quase 60% superior ao anterior, e investimentos de aproximadamente R$ 745 milhões, o maior valor anual efetuado?
– Tudo começou pela recuperação da condição econômico-financeira da empresa. Primeiro organizamos o caixa e estruturamos novas fontes de financiamento. Conseguimos um financiamento de US$ 50 milhões junto ao Fonplata e realizamos emissões de debêntures. Além disso, contratamos uma consultoria especializada de São Paulo para nos auxiliar no relacionamento estratégico com bancos e no reperfilamento das dívidas.

A primeira emissão de debêntures serviu tanto para financiar investimentos quanto para substituir dívidas de curto prazo por passivos mais longos, com vencimentos entre sete e doze anos e juros menores. Foi uma importante operação financeira. Contratamos a Mapa, uma boutique financeira formada por ex-executivos do BBVA e do Itaú, porque eu entendia que as decisões relevantes estavam nos níveis mais altos das instituições financeiras. Eles ajudaram a construir essa interlocução.

Naturalmente, tudo isso contou com a participação da equipe interna, especialmente do Carlos Ivan, atual diretor da companhia, um profissional extremamente competente. Foi uma combinação de fatores. Reperfilamos a dívida, captamos recursos, realizamos emissões de debêntures e melhoramos a classificação de risco (rating) da empresa.

O que significa melhorar o rating?
Significa aumentar a credibilidade da empresa e obter melhores condições de financiamento. Fizemos apresentações para instituições financeiras em São Paulo e mantivemos reuniões com diversos bancos. Paralelamente, trabalhamos fortemente na redução de custos. Um dos principais ganhos veio da centralização das compras. Antes, elas eram descentralizadas. Ao centralizar esse processo, obtivemos uma redução relevante de despesas. Algo entre 10% e 15% do overhead total da companhia. Foi uma gestão clássica, baseada em fundamentos sólidos, disciplina e conservadorismo financeiro. Isso permitiu gerar recursos. Hoje, por exemplo, a Casan já consegue antecipar pagamentos a fornecedores.

Como funciona essa antecipação de pagamentos?
– Simples. Se o prazo contratual é de 30 dias, em alguns casos conseguimos pagar em 20 dias. Também reduzimos a inadimplência. Trabalhamos os fundamentos da gestão financeira: política de crédito, cobrança, relacionamento com fornecedores e melhoria dos processos internos. Muitos fornecedores dependem do capital de giro proporcionado pela Casan. Por isso, pagar rigorosamente em dia tornou-se uma prioridade.

Muitas pessoas observam o lucro elevado da Casan e perguntam se a empresa precisa investir tanto, por que gerar lucro em vez de investir todo o recurso disponível?
– Para mim, essa lógica é bastante simples. Todo investimento nasce da geração de caixa, e a geração de caixa começa pelo lucro. Primeiro a empresa gera resultado. Depois transforma esse resultado em caixa. Em seguida investe. Além disso, uma empresa saudável tem acesso a financiamentos mais baratos e mais abundantes. Como alguém emprestaria recursos para uma empresa sem resultados? É um conjunto de fatores.

Uma companhia financeiramente sólida melhora sua atratividade, reduz o custo de captação e amplia sua capacidade de investimento. Outro aspecto importante é a capacidade de execução. Quando cheguei à Casan, apenas cerca de 60% do orçamento de investimentos era efetivamente executado. Quando saí, esse índice havia alcançado aproximadamente 92%.

Tudo isso forma um círculo virtuoso. A empresa gera receita de forma saudável, controla custos, produz resultados, melhora sua capacidade de captação, reduz o custo do dinheiro e amplia sua capacidade de investimento. É assim que se constrói uma companhia financeiramente sustentável.

E uma última pergunta sobre a Casan:  como está a meta de universalização dos serviços de água e esgoto?
– Essa é uma frustração. Mas não é uma questão exclusiva da Casan. É um problema do Brasil e está ligado à forma como o saneamento foi estruturado após o novo marco legal. A Casan é apenas uma parte desse sistema. Com o Marco Legal do Saneamento, de 2020, os contratos de programa deixaram de poder ser renovados. A regra passou a exigir processos licitatórios. O modelo que vinha sendo discutido em Santa Catarina previa uma estrutura colegiada na qual o Estado teria 40% de participação e os municípios, 60%.

A ideia era que, com a presença do Estado nesse colegiado, os municípios pudessem, se desejassem, contratar diretamente a Casan. Mas isso nunca seria obrigatório. A proposta foi discutida mais de uma vez e não avançou. Posteriormente, surgiu uma nova alternativa, que também foi estudada dentro do governo. No entanto, o governador decidiu não seguir por aquele caminho.

O entendimento dele era muito claro: primeiro, precisávamos recuperar a Casan. A Casan enfrentava um problema conjuntural importante, mas também possui um desafio estrutural, que é justamente o seu modelo de atuação dentro do novo ambiente regulatório. O governador me pediu para recuperar a empresa e devolver credibilidade à companhia.

Paralelamente, determinou que, em um segundo momento, fosse realizado um estudo mais amplo sobre o saneamento catarinense como um todo. Por isso contratamos a Fundação Getúlio Vargas para estudar alternativas para a Casan. O trabalho foi concluído e apresentado recentemente ao novo presidente da companhia, Pedro Joel. O estudo apresenta quatro modelos possíveis para o futuro da empresa.

Também deixamos estruturado um modelo de parceria público-privada para a região Oeste de Santa Catarina, como projeto-piloto. Agora tudo depende da decisão política do governador. Como gestor, meu papel foi preparar alternativas para a companhia e entregar estudos consistentes para subsidiar a tomada de decisão.

Novos desafios à frente da Celesc

O que o senhor planeja fazer na Celesc? É uma empresa diferente, num setor com mais regras, grandes acionistas. Dá para fazer transformação semelhante à da Casan?

– Eu tenho que, primeiro, entender esse negócio. Acho que tem algumas coisas que são prioritárias aqui. Tivemos aqui uma busca de preparar uma mudança de um sistema comercial, que é a adoção do SAP HANA, denominado Connecte (novo software da multinacional SAP que processa grandes volumes de dados em tempo real).

É um novo software ERP para a companhia, que teve muitos problemas na implantação. Teve sérios problemas com os consumidores, tanto consumidores finais quanto da geração distribuída. Isso gerou uma frustração, abalou um pouco a belíssima imagem que a Celesc sempre teve.

A Celesc é uma marca renomada, está entre as dez maiores empresas de Santa Catarina. Ela está num outro patamar. Tem a sua governança, acionistas, conselho de administração, diretoria e um quadro de pessoal muito preparado tecnicamente. Essas são as características preliminares da Celesc.

Quais estão sendo as suas prioridades à frente da Celesc?

– Tem esse problema do sistema Connecte. Solucionar isso é uma das missões que o governador me deu. É, notadamente, buscar entender o que está acontecendo aqui e resolver. Essa é minha prioridade máxima.

Já adotei várias providências que estão em curso. Não são pequenas, são grandes porque é um tema muito complexo e está sobre a minha coordenação. Tem um diretor que está cuidando disso, porque é da função dele, e eu tenho brincado que eu sou assessor dele. Ele tem um assessor de luxo aqui, que é o presidente da empresa. Estamos fazendo reuniões diárias sobre esse tema. São reuniões de decisão, para mudar isso aqui.

E qual é a segunda prioridade que o senhor tem na gestão?

– A segunda questão que a gente tem é sobre caixa e investimentos. Sempre existe uma disputa e, às vezes, elas não se combinam. Então, nós estamos fazendo também aqui um ajuste na gestão do caixa que é necessário para fazer para equilibrar os orçamentos ambiciosos que temos. A Celesc também vai chegar no final de 2026 com uma realização de investimento bastante grande, cuja meta, inclusive, fazia parte do plano do governo governador, que era 4,5 bilhões nos quatro anos.

Ela deve passar disso, mas não posso revelar o número porque precisamos seguir regras da CVM (Comissão de Valores Mobiliários que exige divulgação oficial ao mercado). Será um volume de investimentos que não tem precedente na história também. Do mesmo modo que o orçamento até agora, 2026, abril, está indo bem.

Temos que ter cuidado porque estamos no período sazonal, ou seja, a melhor receita vem do período do verão. Agora tem uma queda, depois deve crescer. Mas até prova em contrário, por enquanto tudo bem. Estou cuidando, junto com a diretoria, do equilíbrio do orçamento com caixa e investimentos.

Como está o programa de expansão da rede trifásica de energia no estado?

– Esse é um projeto que conta com apoio direto do Governo do Estado e possui um forte componente de interesse público. Há benefícios tributários importantes que ajudam a financiar esses investimentos. Mas a Celesc enfrenta um desafio estrutural de duas naturezas. Primeiro, Santa Catarina cresce muito. A economia do Estado avança em ritmo acelerado, e a infraestrutura elétrica precisa acompanhar esse crescimento. A energia precisa chegar antes da demanda. Esse é um dos desafios.

Mas existe outro igualmente importante: a manutenção dos ativos já instalados. Precisamos preservar a qualidade e a confiabilidade da infraestrutura existente, ao mesmo tempo em que ampliamos a capacidade do sistema. São duas demandas simultâneas. Estamos trabalhando nessas questões e promovendo ajustes para melhorar esse equilíbrio. Mas acredito que a principal contribuição que posso oferecer à Celesc está concentrada em um conceito muito simples: Colocar o cliente no centro da empresa.

Como será esse plano de colocar o cliente no centro da empresa?

– É exatamente colocar o cliente no centro de todas as decisões da companhia. Porque, da mesma forma que encontrei na Casan, percebo que a natureza desta empresa ainda não conhece plenamente o cliente. E há um aspecto importante nisso. Eu estou aqui cumprindo uma missão dada pelo governador. Mas o próprio governador deixa isso muito claro: “Cuide das pessoas e cuide dos clientes”.

Essa é uma orientação permanente dele. Quando ele fala em cuidar das pessoas, está falando tanto dos consumidores quanto das pessoas que trabalham na empresa. Temos uma organização complexa. São 16 regionais, uma estrutura espalhada por todo o estado e diversas unidades de atendimento. Muitas delas, inclusive, estão obsoletas e já não oferecem a melhor experiência para o consumidor.

Além disso, temos equipes trabalhando no limite da sua capacidade. Tudo isso precisa ser analisado. Por isso, uma das minhas metas é justamente colocar o cliente no centro da companhia. Precisamos deixar de enxergar apenas uma unidade consumidora e passar a enxergar um cliente. Temos o consumidor residencial, temos clientes da geração distribuída, consumidores do mercado livre, grandes empresas e diversos outros perfis. Estamos falando de um ambiente B2C e B2B ao mesmo tempo. Na Portobello, por exemplo, nós mapeávamos detalhadamente todos os canais de relacionamento e todos os perfis de clientes. Precisamos fazer algo semelhante aqui.

De que maneira isso pode ser feito?
– Precisamos conhecer profundamente quem é o nosso cliente e avaliar se os serviços que prestamos estão realmente adequados às suas expectativas. Costumo dizer que nosso grande competidor não é apenas o mercado livre de energia. O verdadeiro parâmetro de comparação do consumidor é a experiência que ele vive em outros setores.

Hoje, quando alguém faz uma compra em uma plataforma de comércio eletrônico, sabe exatamente quando o produto será entregue. Recebe atualizações em tempo real, acompanha a entrega e obtém respostas rápidas quando faz uma consulta. O nível de exigência do consumidor aumentou muito.

Por isso, o desafio da Celesc não pode ser analisado apenas olhando para outras distribuidoras de energia. Precisamos entender que o padrão de exigência do cliente mudou. Quando vocês visitarem o nosso Centro de Operações, verão isso claramente. É algo impressionante.

Temos uma estrutura extraordinária. Temos profissionais altamente qualificados, que trabalham em atividades de risco elevado. São equipes que operam em altura, trabalham com rede energizada e enfrentam situações extremamente complexas. Prestam um serviço essencial e de altíssima qualidade.

Isso é mostrado para a sociedade da forma adequada?
Na minha avaliação, não. Por isso, ao chegar à Celesc, identifiquei duas grandes prioridades. A primeira é centrar a empresa no cliente. A segunda é promover uma cultura que aprenda a conviver com a concorrência e com um consumidor cada vez mais exigente.

E a questão dos resultados financeiros, do lucro e dos dividendos? Isso é muito cobrado pelos acionistas?
– Sim. A Celesc distribui dividendos relevantes. Uma parcela significativa desses dividendos vai para acionistas privados, porque a companhia possui uma participação privada expressiva. No ano passado, a distribuição representou cerca de 43% do lucro.

Mas também temos programas de participação nos lucros destinados aos colaboradores. Além disso, o governo do estado, como acionista controlador, também participa dessa distribuição. Na Casan a realidade era diferente. Lá conseguimos manter os recursos integralmente dentro da companhia. Antes de deixar a presidência da Casan, inclusive, fiz questão de alinhar esse tema com o governador. Meu entendimento era que os recursos deveriam permanecer na empresa para fortalecer sua capacidade de investimento.

Na Celesc a lógica é diferente porque existe a obrigação de distribuição de dividendos. Existe também uma operação importante em andamento envolvendo a participação acionária da Celesc na Casan. Hoje, cerca de 9,5% das ações da Casan pertencem à Celesc. O governo autorizou uma operação para que a Casan recompre essa participação.

Esse trabalho foi desenvolvido em conjunto com a diretoria da Celesc, a Casan e a Secretaria da Fazenda. Trata-se de um ajuste societário importante. A operação foi aprovada pelos órgãos competentes e está sendo conduzida de forma organizada. Mas, independentemente disso, precisamos continuar melhorando a receita da companhia.

A Celesc foi a primeira empresa de energia da América Latina a implantar o SAP S/4HANA?

–  Sim. Foi a primeira empresa do setor elétrico da América Latina a implantar essa plataforma. Muitas ainda operam versões anteriores do SAP. Outras utilizam Oracle, TOTVS e diferentes soluções próprias. Quando uma empresa realiza uma migração desse porte para um ERP moderno, ocorre uma mudança muito profunda. O sistema anterior da Celesc era altamente customizado. Diversos ajustes eram realizados manualmente ao longo do processo. O SAP funciona de maneira diferente. Ele opera com regras rígidas e processos estruturados. Aquilo que antes era corrigido manualmente deixa de existir.

Quando se migra para esse modelo, inevitavelmente surgem conflitos entre a cultura antiga e a nova forma de trabalhar. Muitas pessoas estavam acostumadas a trabalhar com planilhas próprias, procedimentos paralelos e rotinas específicas. O novo sistema exige padronização. Por isso, uma implantação dessa natureza também representa uma mudança cultural. Foi isso que aconteceu. A decisão foi tomada, o projeto foi implantado e alguns resultados ficaram abaixo do esperado.

Agora precisamos olhar para frente. O passado não pode ser alterado. Por isso, todas as decisões relacionadas ao Connecte estão sendo priorizadas com um único objetivo: resolver os problemas enfrentados pelos clientes. Existem outras demandas importantes dentro do projeto, como adequações ligadas à reforma tributária e a novos requisitos regulatórios. Mas, neste momento, minha prioridade é outra.

Quero garantir que o consumidor receba sua fatura corretamente, sem erros de cálculo, sem inconsistências e com todos os canais funcionando adequadamente. Quero garantir que ele consiga efetuar pagamentos normalmente, inclusive por débito em conta e demais meios disponíveis. Essa é a missão que recebi do governador e é nela que estou concentrando meus esforços.

Quando essa adaptação do sistema deverá estar concluída?
– Estabeleci um prazo máximo de 90 dias. Estamos trabalhando intensamente para isso. Temos o apoio da consultoria responsável pelo projeto, que teve seu contrato renovado. Também estamos reestruturando equipes e reforçando a atuação técnica.

Tivemos uma reunião com representantes da SAP. Eles não haviam participado presencialmente desse processo e agora estão mais próximos da operação. A empresa disponibilizará especialistas adicionais para apoiar a estabilização do sistema. Também já realizamos mudanças estruturais internas. Esse é um tema que exige acompanhamento diário. Não é um assunto que possa esperar.