Sem muito alarde, a primeira fundição de aço de Santa Catarina oficializou nesta semana uma troca no topo da gestão. Até então vice, o administrador Eduardo Vetter subiu o último degrau do organograma e assumiu a presidência da centenária Altona, de Blumenau. A eleição foi ratificada em assembleia realizada na quarta-feira (29).
Continua depois da publicidade
Não foi um movimento do dia para a noite. Um planejamento desenhado em 2023, que incluiu o antecessor Cacídio Girardi – que estava no cargo há 18 anos – e o conselho de administração da empresa, pavimentou o caminho para a ascensão. Na época, Vetter foi nomeado vice-presidente, cargo ao qual as diretorias da Altona passaram a se reportar. Na prática, ele já vinha exercendo desde então tarefas de chefe executivo.
Como é a fábrica da Altona por dentro
De família blumenauense, mas natural de Florianópolis, Vetter tem uma conexão peculiar com a Altona. Ele é acionista e um dos herdeiros do negócio – a tia, Carmen Vetter Werner, viúva de Bernardo Wolfgang Werner, é a atual presidente do conselho de administração. Apesar da ligação familiar, ele construiu carreira executiva longe dos muros da fábrica instalada no bairro Itoupava Seca, passando por quatro multinacionais, entre elas Parker Hannifin e General Electric.
Vetter veio parar na Altona apenas em 2017, primeiro como membro do conselho de administração. Três anos depois, assumiu a diretoria de expansão e novos negócios. E mais três anos adiante, foi alçado à vice-presidência já como nome futuro para a sucessão. Nesta entrevista exclusiva à coluna, o executivo revela como foi essa preparação, atualiza a situação de uma possível saída da empresa de Blumenau e detalha como a companhia ajudou a Nasa em uma missão para a Lua.
Como foi a preparação para assumir a presidência?
Continua depois da publicidade
Ela começou três anos atrás, quando eu já exercia o cargo de diretor de expansão. A gente entendeu que o melhor caminho para assumir esse papel seria uma trilha de sucessão, costurada e planejada junto com o conselho e com o presidente Cacídio (Girardi), onde eu assumiria a vice-presidência e todas as diretorias se reportariam a mim. Desde 2023 eu tenho responsabilidade sobre todas as diretorias, com o meu chefe sendo o presidente. Ele foi minha âncora, o amparo para dúvidas ou questões mais difíceis quando precisei ir a uma instância superior. Os últimos três anos foram cruciais para explorar isso e conquistar, no bom sentido, a confiança da equipe.
Embora você tenha passagens por empresas multinacionais, essa será sua primeira experiência como presidente. Que perfil de gestão pretende implementar?
Eu tive experiências em quatro multinacionais, todas americanas, mas com diferentes culturas e chefias. O que eu entendo é que o que traz o melhor resultado é uma gestão colaborativa, baseada em confiança, onde as pessoas e equipes trabalham e possam crescer juntas. É comum em empresas ter brigas de departamentos, um que puxa aqui, outro que puxa para lá. Eles podem estar corretos. Mas o que falamos em reuniões de diretoria e gerências quando se tem um impasse de opiniões é: o que é melhor para a Altona? Eu trouxe os diretores para quase todas as decisões grandes da empresa. Se a área de RH toma uma decisão, como isso afeta o diretor industrial, que tem 800 pessoas embaixo dele? É uma gestão que no dia a dia dá mais trabalho, porque tem que escutar mais, se reunir mais, convencer.
Eu tento sempre sair com decisões colegiadas para não ter que dar canetaço. Eu acho que o canetaço é a última instância do presidente.
Continua depois da publicidade
Mas a palavra final muitas vezes será sua e tem muita gente que diz que a função acaba sendo solitária por causa disso. Como se preparar para uma situação em que isso eventualmente acontecer?
Eu escuto bastante, já li e conversei com pessoas em posição de presidência que falam que de fato o cargo é solitário. Mas eu tenho uma vantagem aqui. Há três anos o meu irmão, Fernando (Vetter), entrou na empresa. Quando eu assumi a vice-presidência, ele veio para o cargo de diretor de expansão. Ele é um sócio e um herdeiro igual a mim e agora vai vir para a cadeira de vice. Felizmente eu tenho essa pessoa com quem eu posso compartilhar tudo.
Você está em uma posição em que é, ao mesmo tempo, executivo, acionista e herdeiro. Como colocar cada coisa no seu devido lugar sem que isso interfira na gestão?
Essa pergunta é excelente. Eu fiz um curso bastante interessante na Fiesc (Federação das Indústrias de Santa Catarina) sobre sucessão em empresas familiares e um dos principais autores da área fala dos “chapéus”. É importante a gente entender qual chapéu a gente está vestindo para cada decisão. O que eu procuro fazer é, de novo, independentemente da posição, entender o que é o melhor para a empresa. Esse é o norte, não importa qual chapéu eu estou usando. A empresa está acima porque é ela que sustenta os empregos de 1,5 mil pessoas, impacta 1,5 mil famílias, e ela tem que ter sustentação e perenidade.
Continua depois da publicidade
Você fez na Altona um movimento inverso do que muitos executivos fazem. Primeiro entrou como membro do conselho de administração e depois assumiu cargo de diretor até chegar à presidência. Isso é uma vantagem?
É claro que é um movimento diferente, ou não usual. Mas do jeito que a gente se organizou para se aproximar da empresa, eu acho que foi o melhor caminho olhando a minha trajetória. O conselho me mostrou várias coisas e me deu experiência. Hoje eu sou um executivo que já esteve do outro lado, que eu sei como cobra. O conselho é uma instância superior. São pessoas que não são exatamente chefes na hierarquia, mas que dão o direcionamento. Por já ter passado por ele, me sinto mais confortável até para discutir e formar o meu ponto.
A Altona apresentou recentemente o balanço de 2025 e ele aponta, em termos de receita bruta, o melhor resultado da história da companhia. Foi um ano em que a empresa foi bastante impactada pelo tarifaço dos Estados Unidos. Como driblou essa situação?
De fato o nosso resultado como receita operacional foi o melhor da história, mas nós tivemos, com o tarifaço e o dólar mais depreciado, impactos fortes. Logicamente os aumentos de custos, insumos e matéria-prima tiveram impacto negativo na rentabilidade. Com o tarifaço, imediatamente fomos visitar pessoalmente os principais clientes nos Estados Unidos, conversar um por um, entender o lado deles. Estamos falando de 50% de aumento, e nenhuma empresa tem 50% de desconto para passar. Foi um desafio muito grande. Para alguns conseguimos manter o preço, pela importância. Para outros fizemos negociações específicas e tivermos que dar desconto. Outra coisa foi a diversificação de mercados, que a gente já vem tratando há mais de seis, oito anos. Eu não posso depender de um ou dois clientes, porque isso me deixa vulnerável. Se aquele negócio ou segmento baixa, eu mergulho junto. Essa foi uma das razões para, no passado, a Altona sofrer com altos e baixos. Mas no mundo da fundição de aço, os ciclos não são rápidos. Para um cliente novo, desde ele abrir a porta para mim e me atender até a entrega da primeira peça, o ciclo médio é de três anos, porque tem conversas técnicas, testes, negociação comercial, para então produzir e fornecer. Por isso a gente tem que estar pensando sempre na frente. Também tivemos que fazer, eu não chamo de reestruturação, mas uma adequação de custos, atacando mão de obra indireta. A gente tinha bastante produção, mas com menos margem. Precisei provocar os diretores e gerentes a fazer cortes, isso foi feito em setembro do ano passado, para a gente ganhar um pouco de espaço e preservar um pouco da rentabilidade.
Continua depois da publicidade
O ano de 2026 também é desafiador, com guerra, eleições, Copa do Mundo. Quais as perspectivas?
Ele aponta como um ano muito parecido com 2025 em termos de receita. O que eu falo aqui dentro, e provoco o meu time, é que em 2025 fomos pegos de surpresa. Vínhamos de um 2024, o ano do centenário, com recordes de receita, lucro e Ebitda (sigla em inglês para lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização).
Em 2025 eu vinha com receita alta e por causa daquelas circunstâncias perdemos rentabilidade. Fui pego de surpresa e reagi. Mas em 2026 as cartas estão na mesa.
O ano já largou, o orçamento considerou as novas regras do mundo. Eu falo que a bola está no nosso campo. Tem a guerra, que é uma novidade. Ela traz aumento de custos, do diesel, de algumas matérias-primas que a gente importa. Mas fora isso, as outras coisas são conhecidas. A Copa do Mundo está marcada há muito tempo, a eleição está marcada há muito tempo. Então elas são fatoradas no nosso planejamento. O objetivo é ter uma receita similar à do ano passado, com um resultado melhor.
Você foi diretor de expansão de novos negócios. Nos últimos anos, a Altona fez algumas movimentações nesse sentido, abrindo escritórios comerciais na Europa e nos Estados Unidos e consolidando aquisições menores de empresas da região, como a Modelagem Kimze e a Magayver. Existe alguma novidade neste sentido no radar?
Continua depois da publicidade
Eu adiciono a essas duas empresas a Altona Engenharia, criada há três anos. Desses três negócios, é o com maior potencial de crescimento. A Kimze é modelação, ela basicamente atende a nossa demanda. A Magayver faz caixas de embalagens de madeira para exportação. Ela era 100% Altona, mas hoje tem metade da produção para o mercado, então é um negócio que a gente conseguiu fazer crescer. A Altona Engenharia, que está situada em Pomerode, é outro conceito, ela agrega valor à peça fundida. Temos clientes que compram peças fundidas há muitos anos para a linha de produção deles. Só que eles recebem a nossa peça e precisam soldar uma chapa, fazer alguma coisa antes de montar. Estamos dando esse passo com a Altona Engenharia, dizendo: “olha, nós podemos fazer para você”. Isso está sendo muito bem aceito porque temos confiança e qualidade. E está ajudando no crescimento da empresa. Sobre outros negócios, construímos em dezembro um novo planejamento para os próximos quatro anos. Foram seis meses de trabalho, que envolveu todos os diretores, a maioria dos gerentes e algumas pessoas-chaves. E esse plano tem ideias de novos negócios. Mas eu não vou poder contar nesse momento (risos).
Mas isso pode passar por, eventualmente, novas aquisições?
Pode.
Já se discutiu, no passado, a possibilidade de a Altona ir para Barra Velha (a empresa acabou vendendo uma parte do terreno para a Havan). Há alguns anos, a empresa comprou um terreno em Gaspar (próximo à Segala’s) pensando em uma transferência. Há prazo para sair de Blumenau?
Primeiro, é muito importante comentar que a Altona, em hipótese nenhuma, gostaria de sair de Blumenau. Não há prazo, não há compromisso da Altona ter que sair de Blumenau. Operamos sob todas as regulamentações e licenças. No sentido de atender a legislação, a gente está confortável onde está. O que a gente percebe é que houve um crescimento da cidade em nosso entorno, que foi inevitável.
Pode ser, e isso está na nossa avaliação de risco, que no futuro a operação aqui (no bairro Itoupava Seca) se torne inviável se estivermos cercados de prédios e com muitos vizinhos. No fundo, eu posso virar um elefante na cristaleira.
Continua depois da publicidade
Com isso, o projeto de uma mudança não pode sair dos nossos planos de médio e longo prazos. O terreno em Gaspar foi adquirido para isso. Nós estamos em finalização do processo de terraplanagem, então o terreno está sendo preparado para receber o futuro da nossa indústria. Mas como é um projeto muito grande e de um investimento muito alto, ele tem que ser levado com bastante cuidado. E hoje nós estamos analisando como torná-lo modular, com galpões e etapas de produção. Ou seja, se eu posso começar com etapas menores para viabilizar financeiramente a ida para lá. É nesse ponto que está o andamento de uma eventual saída de Blumenau. Nunca vai acontecer uma transferência do tipo “constrói lá e fecha aqui”. Até porque é esse negócio (a fábrica em Blumenau) que vai pagar aquele (uma eventual fábrica em Gaspar). Não consigo fechar essa porta antes de ter aquela nova unidade praticamente instalada no mínimo do tamanho dessa.
E você já tem uma estimativa do custo dessa construção e da transferência das operações?
Se hoje eu tivesse que construir a Altona igual, do jeito que ela está aqui em Blumenau, com mais ou menos 35 mil metros quadrados de área construída e todos esses equipamentos, os que podem ser transferidos e os que deveriam ser adquiridos, além de uma construção de galpão, estamos falando em algo em torno de R$ 500 milhões de investimento.
Recentemente a Altona ganhou mídia por ter fornecido peças para a Nasa. Como isso foi acontecer?
A Nasa acabou vindo depois do sucesso que a Altona teve no fornecimento de peças para a esfera de Las Vegas. A empresa que projetou aquela estrutura, que hoje ainda é a maior estrutura esférica do mundo, já trabalhava com a Altona em seus projetos. É uma empresa que já fez aeroportos, ginásios, hospitais, diversos projetos nos Estados Unidos, Canadá e Europa. Como já nos conheciam e confiavam, fomos os fornecedores de todas as conexões da esfera. E quando a Nasa foi projetar a estrutura de lançamento do foguete do projeto Artemis II, que deu a volta à Lua, viu que a base de lançamento, bem maior que a anterior, exigia cargas e resistências muito maiores. E eles acabaram indo na mesma linha do projeto da esfera. Aí surgiu a oportunidade para a Altona. Mas mesmo com esse “pedigree”, não foi fácil. A Nasa é uma empresa do governo americano e tem muitas regulamentações, como conteúdo nacional para atender. Então a gente teve que ser, no mínimo, tão bom quanto e mais barato que um americano para poder ser aceito como conteúdo não nacional, conteúdo importado. A delegação da Nasa esteve três vezes na Altona ao longo do projeto. Na última, vieram para brindar e ver a última peça a ficar pronta. Eles fizeram coisas muito legais aqui. Queriam falar com a maior quantidade de colaboradores que trabalharam nas peças deles. Botamos 120 pessoas em um auditório e eles explicaram como queriam chegar na Lua. Eles também queriam viabilizar uma palestra para escolas. Enchemos o auditório do CIB (centro empresarial). E eu estou falando do engenheiro-chefe da missão, responsável por tudo, que tem “só” 312 engenheiros na equipe. Tive a oportunidade de almoçar com ele e ele me perguntou se eu sabia quantos parafusos tinham sido usados para conectar a esfera. Foram 19 mil, e nenhum precisou ser trocado. Então eles entenderam que o nosso grau de precisão era muito grande, era o que eles queriam. Ouvir isso de uma empresa como a Nasa é muito gratificante, e agora ver o sucesso da missão é a cereja do bolo.
É um case que muda o patamar da empresa?
Ele não chega a mudar o patamar, mas abre muitas portas porque chama a atenção para a nossa capacidade. Numa dessas visitas aos Estados Unidos no ano passado, conversando com clientes, tive a oportunidade de comentar. Claro, tem coisas que a gente não pode falar sobre o negócio ou das peças. Mas mesmo um americano admite que não é fácil fornecer para a Nasa.
Continua depois da publicidade